پایان نامه

توانمندسازی کارکنان

 

پژوهشگران تعاریف گوناگونی از توانمندسازی ارائه کرده‏اند. برخی آن را مترادف با قدرت، غنی سازی شغل، مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می‏دانند و برخی آن را متمایز از آن. در زیر برخی از تعاریف این مقوله آورده شده است تا ابعاد گوناگون آن مشخص گردد:

 

اولین تعریف رسمی ‌از واژه توانمندسازی به سال 1788 بر می‏گردد که در آن توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی مطرح شد و این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی وی دیده می‏شد. توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی‌به معنی پاسخگویی تفسیر شد (رجائی پور و جمشیدیان، 1386).

 

 

واژه انگلیسیEmpower  درفرهنگ فشرده آکسفورد “قدرتمندشدن، مجوزدادن، قدرت بخشیدن و تواناشدن” معنا شده است. این واژه در اصطلاح دربرگیرنده قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. توانمندسازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‏کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‏کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر درآینده دست یابند (لاولر[1]، 1994).

 

در تعریف دیگری از توانمندسازی آمده است، توانمندسازی فرایند پیوسته‏ای است که بر اساس آن افراد یک جامعه از نوعی خوداعتمادی برخوردار می‏شوند و قادر به ارزیابی درست و شناخت واقعی خویش باشند و از توانایی‏ها و قابلیت‌ها برای رسیدن به هدف‌های خود آگاه شوند و بتوانند با افزایش توانمندی خود به هدف‌های مورد نظر دست یابند (فرخی، 1376).

 

همچنین کارتر توانمندسازی کارکنان را مجموعه‏ای از سیستم ها، روش‌ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره‏وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی که با توجه به هدف‌های سازمان بکار گرفته می‏شوند، می‏داند (کارتر[2]، 2001).

 

توانمندسازی از دیدگاه گایسلر به معنای تزریق نیرو در کارکنان است. او معتقد است سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند ( گایسلر[3]، 48:2005).

 

توانمندسازی، به معنای داشتن حس قدرت شخصی و آزادی با محدودیت‏های خاص برای استفاده از آن قدرت است. افراد غیر توانمند، هم دارای حس قدرت شخصی نیستند و هم این احساس را دارند که مجاز به استفاده از این قدرت نیستند (ون اوتشورن و توماس، 1995).

 

بلاک نیز توجه به عامل روانی و ذهنی افراد را یک عامل موثر در توانمندسازی می‏داند. او معتقد است توانمندسازی چنانچه محصول یک وضعیت مناسب، سیاست‌ها و تمرینات خاص باشد، یک وضعیت ذهنی است. در احساس توانمندی، احساس می‌کنیم که حیاتمان در اختیار خودمان است و دارای اهداف زیربنایی هستیم که متعهد به دستیابی به آن می‏باشیم (بلاک، 65:1987).

 

 

برخی نیز از جمله اسمیت توجه به مدیریت مشارکتی و کار گروهی را در تعریف توانمندسازی موثر می‌دانند و معتقدند توانمندسازی سبب القای حس قدرت و اعتماد به نفس افراد و شکوفا‏کننده استعداد بالقوه انسان است (اسمیت، 3:2000).

 

وتن و کمرون نیز معتقدند توسعه توانایی‏ها و دانش افراد و استفاده از آن برای رسیدن به اهداف فردی و سازمانی رمز توانمندسازی کارکنان است و معتقدند در واقع توانمندسازی فرایند تغییر عقاید درونی افراد است (وتن و کمرون، 135:1382).

 

 

 

2-1-3? ریشه‏های توانمندسازی کارکنان

 

اگرچه مفهوم توانمندسازی از اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در ادبیات مدیریت و روانشناسی سازمانی وارد شده است، اما بررسی‌های تاریخی نشان می‏دهد که توانمندسازی ریشه در دوران گذشته دارد. وتن و کمرون (vhetten&cameron) در سال 1998 اظهار می‏کنند این مفهوم توانمندسازی کارکنان در رشته‌های روان‏شناسی، جامعه‏شناسی و علوم دینی ریشه‏هایی دارد که به دهه‌های گذشته و حتی قرن‏های اخیر بر می‏گردد.

 

در مطالعات روان‏شناسی توانمندشدن به معنای تمایل افراد به تجربه خودکنترلی، به خود اهمیت دادن و خودآزادی می‏باشد (عبداللهی و نوه ابراهیم، 1385). در جدول شماره 2-1 می‏توان ریشه‏های توانمندی را در علم روان‏شناسی مشاهده نمود:

 

 جدول 2-1? سیر تاریخی توانمندسازی در روان‏شناسی. منبع (عبداللهی، 1385)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نظریه پرداز	مفهوم	سال
آدلر(Adler)	انگیزش تسلط	1927
وایت(White)	انگیزش اثر گذاری	1959
بریهم(Brehm)	واکنش روان‌شناختی	1966
هاتر(Hatter)	انگیزش شایستگی	1978

 

علاوه بر رشته‌های روان‏شناسی، جامعه‏شناسی و علوم دینی این اصطلاح در علوم سیاسی و نظریه‌های فمنیستی و همچنین در قالب کمک‌های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می‏گرفت. نویسندگان این رشته‌ها اصطلاح توانمندسازی را به معنای فراهم‏آوردن منابع و ابزار لازم برای افراد به گونه‏ای که برای آنها قابل رویت بوده و از آنها در جهت مصالح خود استفاده کنند، بکار می‏گرفتند ( محمدی، 1380).

 

در جامعه‏شناسی نیز اندیشه‌های توانمندسازی بیشتر به جنبه‌های حق طلبی[4] بر می‏گردد. یعنی در این نگاه افراد به منظور تغییر اجتماعی تلاش می‏کنند که دسترسی‏های خود را به یک وضعیت توانمندشده افزایش دهند. در طول قرن‏ها در علوم دینی بحث‌های زیادی درباره جبر و اختیار، خودرایی[5] و تسلیم، قضا و قدر و انسانگرایی[6] شده است. ریشه همه این موضوعات، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است (عبدالهی و نوه ابراهیم، 21:1385).

 

مفهوم توانمندسازی همچنین به صور مختلف در سرتاسر ادبیات مدیریت نیز آمده است. در متون مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم‏گیری‏های سازمانی تحت عناوین تیم‏سازی، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می‏گردد (هاردی و لبیائوسولیوان[7]، 214:1998).

 

تمرکز مدیریت در دهه‌های مختلف جهت توانمندکردن افراد در جدول شماره 2-2 نمایش داده شده است:

 

جدول 2-2?سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی در علم مدیریت. منبع:(عبداللهی، 22:1385)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دهه	مفاهیم مرتبط با توانمندسازی	توضیح
1950	روابط انسانی	مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند.
1960	آموزش حساسیت	مدیران نسبت به نیازها و انگیزه‌های کارکنان خود حساس بودند.
1970	مشارکت کارکنان	مدیران کارکنان را در تصمیم‏گیری درگیر می‌کردند.
1980	مدیریت کیفیت جامع	مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیم‌ها تاکید داشتند.
1990	توانمندسازی کارکنان	مدیران شرایطی را فراهم می‏کنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شود.

 

همانطور که در جدول 2-2 مشاهده می‏شود مفاهیم مرتبط با توانمندسازی در علم مدیریت در دهه 1950 تا 1990 با توجه به توضیحات آنها بعد مدیریت مشارکتی در آنها در دهه های گوناگون ارتقا یافته است.

 

 

2-1-4? دیدگاه‏های مختلف توانمندسازی

 

در منابع علمی ‌دانشگاهی، توانمندسازی، ساختاری عقلایی، انگیزشی و فوق‏انگیزشی معرفی شده است. همچنین ریچارد کاتیو[8] در بررسی سیر تاریخی، توانمندسازی را به دو دسته توانمندسازی روان –  سیاسی و توانمندسازی روان – نمادی دسته ‏بندی کرده است. ولی به هر حال بیشتر صاحب‏نظران توانمندسازی را به دو بعد رابطه‏ای و روانشناختی دسته ‏بندی کرده‏اند که در ذیل به شرح کامل هریک از آنها خواهیم پرداخت:

 

2-1-4-1?توانمندسازی از دیدگاه عقلایی

 

از منظر این دیدگاه تسهیم قدرت یک مدیر با زیردستانش هدف اصلی توانمندسازی است (در اینجا منظور از قدرت، برخورداری از اختیار رسمی‌ یا کنترل بر منابع سازمانی است نه قدرت شخصی)، و نیز تاکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. بارک (1986) نیز از طرفداران این دیدگاه توانمندسازی را حاصل اعطای قدرت و تفویض اختیار می‏داند و بسیاری از نظریه‌پردازان مدیریت در این دیدگاه نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم‏گیری می‏دانند که حاصل آن تاکید بر فنون و شیوه‌های مدیریت مشارکتی، جرعه‌های کیفیت، تیم‌های خود- مدیریتی و هدف گذاری دو‏طرفه است (کانگر، 1989).

 

البته این فعالیت‏ها با ادراکات زیردستان از توانمندسازی ارتباط مثبتی دارد. گاهی قصد مدیران و ادراک زیردستان متفاوت است و این امری قابل قبول و متقاعدکننده است که یک پیرو تمایلی به پذیرش مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری نداشته باشد. در این صورت، مشارکت و تصمیم‏گیری با چنین زیردستی ضرورتا به توانمندسازی منجر نمی‏شود (اسکندری، 27:1381).

 

 

 

2-1-4-2?توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی

 

به نظر صاحب‏نظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد که به افزایش حق تعیین فعالیت‏های کاری (خود- تصمیم‏گیری) و کفایت نفس کارکنان بینجامد، توانمندی‏شان را در پی خواهد داشت. بر عکس هر راهبردی که به تضعیف دو انگیزه فوق منجر گردد، باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان می‏شود و عدم توانمندی را در پی دارد. کانگر و کاننگو از طرفداران این دیدگاه معتقدند که توانمندسازی کارکنان با تقویت شایستگی آنان از طریق شناسایی شرایطی که منجر به احساس عدم قدرت در آنها می‌شود و کمک در جهت برطرف کردن آنها با کمک اقدامات رسمی ‌و بهره‏گیری از فنون غیر رسمی ‌با تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آنان در سازمان کمک می‌کند، صورت می‌پذیرد (کانگر و کاننگو، 1988).

 

در روانشناسی، توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی مورد بررسی قرار می‏گیرد. دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند که نیازهای اساسی مدیران را به سه دسته نیاز به قدرت، نیاز به موفقیت، و نیاز به تعلق دسته ‏بندی می‏کند، شکل گرفته است. مک کللند نیز در این دیدگاه نیاز حالت درونی افراد برای نفوذ و کسب قدرت و کنترل بر سایر افراد را که در آنان ایجاد انگیزه می‌کند و منجر به تحقق اهداف سازمانی می‌شود را اساسی‏ترین نیاز در توانمندسازی کارکنان می‏داند (مانویل[9]، 2003).

 

 

 

2-1-4-3? توانمندسازی از دیدگاه فوق‏انگیزشی

 

برخی اندیشمندان دیدگاه نظری‏تری برای تعریف توانمندسازی ارائه کرده‏اند. از دیدگاه آنان توانمندسازی فرایندی برای ایجاد انگیزه کاری درونی از طریق آماده‏سازی محیط و ایجاد مجرای انتقال برای احساس خود – اثر بخشی بیشتر و نیرو و توان بالاتر است (کانگر و کاننگو، 1988).

 

توماس و ولتهوس در مقاله ” عناصر شناختی توانمندسازی” در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‏کنند: “توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است”. توانمندسازی، در این دیدگاه فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه شامل مشارکت در اطلاعات به شکل اهداف روشن در چارچوب‌های تصمیم‏گیری، بهبود شایستگی افراد از طریق آموزش و تجربه، فراهم‏سازی منابع برای انجام موثر کارها و فراهم‏ساختن حمایت مدیر برای کارکنان در انواع آن. در این صورت است که افراد با تجربه و آموختن توانمند شده و توانمندسازی به صورت یک بهبود مستمر بروز پیدا کرده و بخشی از فرهنگ سازمان می‌شود (توماس و ولتهاوس، 1990).

 

توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی و توانمندسازی از دیدگاه فوق‏انگیزشی تفاوت‌های بسیاری با هم دارند. در جدول شماره 2-3 به برخی از این تفاوت‌ها اشاره می‌کنیم.

 

 

 

 

 

جدول 2-3? تفاوت‌های توانمندسازی از دو دیدگاه انگیزشی و فوق‏انگیزشی. منبع(نجارنژاد، 1387)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی	توانمندسازی از دیدگاه فوق‏انگیزشی
1?توانمندسازی به معنای اختیار بخشی     2?تاکید بر مدیریت مشارکتی، چرخه‌های کیفیت، تیم‌های خود مدیریتی و هدف گذاری دو‏طرفه   3?فرایند تفویض تصمیم‏گیری در چارچوب روشن و تاکید  بر پاسخگویی	1?توانمندسازی به معنای انرژی بخشی     2? تاکید بر تعهد درونی به شغل، کنترل‌های ساده، ریسک پذیری و ابداع   3?فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی با آماده‏سازی محیط و فراهم‏آوردن مجرای انتقال احساس خود-اثر بخشی بیشتر

 

همانطور که در جدول 2-3 مشاهده می‏شود توانمندسازی از دو دیدگاه انگیزشی و فوق‏انگیزشی مقایسه گردیده و تفاوت‏های آنها به این معنی است که توانمندسازی در دیدگاه انگیزشی به معنای اختیاربخشی، مدیریت مشارکتی و تاکید بر پاسخگویی در چارچوب روشن می‏باشد در حالی که در دیدگاه فوق‏انگیزشی توانمندسازی بیشتر بر فرد تکیه دارد.

 

2-1-4-4? توانمندسازی از دیدگاه روان – سیاسی

 

از این دیدگاه، برای درک اهداف و مفاهیم توانمندسازی لازم است اصل تفکر را در تاریخ فکری و سیاسی غرب درک کنیم. در حالی که شکل نوین توانمندساز برگرفته از حرکت‌های اجتماعی حقوق زنان و حقوق مدنی مرتبط با دهه 1960 است، ارتباط فلسفی آن ممکن است به آغاز فلسفه سیاسی جدید یا مدرن برگردد. به بیان دیگر در خلال سالهای اخیر، توانمندسازی به طور روز افزون به قسمت یا مجموعه‏ای از لغت‏نامه تحقیق و اقدام سازمانی مبدل شده و از حالت تندروانه یا رادیکال در جنبش‌های حقوق زنان و حقوق مدنی به مفاهیم رایجی که بر عملکرد سازمان تاکید دارد، تغییر یافته است (اسپریتزر و دونسون[10]، 3:2005).

 

ساختار اجتماعی توانمندسازی در این دیدگاه در ارزش‏ها و ایده‌های دموکراسی خلاصه می‏شود و موفقیت و درستی آن در تمام سطوح قدرت بر اساس نظامی ‌است که مشارکت اکثریت کارمندان را در تصمیم‏گیری تسهیل می‏کند و ارتقا می‏دهد. این دیدگاه پیرامون نظریه‌های مبادله و قدرت اجتماعی بر روی تقسیم قدرت بین ناظر و زیردست تاکید دارد. ولی امروزه نظریه‌پردازان توانمندسازی دریافته‏اند که این دیدگاه محدودکننده است، چون ماهیت توانمندسازی را چنانکه کارکنان تجربه می‏کنند بیان نمی‏کند. به گونه‏ای که درگاهی قدرت، دانش، اطلاعات و پاداش بین کارمندان تقسیم شده است اما هنوز آنان احساس توانمندی نمی‏کنند و در وضعیت‌هایی دیگر افراد از هیچ کدام مشخصه‌ های محیط کاری یاد شده برخوردار نیستند، اما دارای احساس توانمندی هستند و به روش‌های توانمند عمل می‏کنند (همان، 2005).

 

از این دیدگاه، توانمندسازی باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) می‏شود که نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می‏کند. به عبارت دیگر، توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانایی کارکنان در تغییر واقعی در رفتار است (طاهری طریق، 1383).

 

 

 

2-1-4-5? توانمندسازی از دیدگاه روان – نمادین

 

از دیدگاه روان – نمادین توانمندسازی علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه‏ای از پدیده‌ها می‏شود و در واقع اعتقاد به ارزش‌های اخلاقی و انسانی موجب بروز توانمندسازی کارکنان می‌شود (طاهری طریق، 1383).

 

تغییر در فرهنگ، رفتار  و ترک عادت‌های کهنه و قدیمی، روش بسیار مناسبی است تا بتوان به کمک آن  بر اساس ارزش‏های اخلاقی و انسانی رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آورد. البته این ارزش‏ها باید به گونه‏ای طراحی شوند که هم مورد تایید مدیر و هم مورد تایید کارکنان باشند. همچنین باید سعی شود که افراد احساس آزادی، احترام، انگیزش و اختیار کنند و ارزش‏های اخلاقی مانند صداقت، اصالت، اعتماد و اطمینان را در سر لوحه کار خود و سازمان قرار دهند (قاسمی، 1382).

 

1?Lawler

 

1?Carter

 

[3] Geisler

 

[4] Rights

 

[5]Self will

 

[6] Humanism

 

[7] Hardi & Lebiaosullivan

 

[8] Richard Katio

 

[9] Manville

 

[10] Spreizer &Doenson

 

[11] Psychodynamic

توانمندسازی از دیدگاه رابطه‏ای(چند بعدی)<\/h2>

 

در منابع علمی‌مربوط، این رویکرد، فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می‏گردد که قدرت فرد و وابستگی محض او را در ارتباط با دیگران نشان می‏دهد (اسپریتزر، 4:1996).

 

بر اساس این دیدگاه بکارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت، باعث توانمندسازی افراد می‏گردد. در حقیقت توانمندسازی به معنای دادن قدرت و یا اختیار ( معنوی یا قانونی) است و مستلزم بررسی نقش مدیران و رهبران هم قبل از توانمندسازی و هم بعد از آن است. چرا که آنها تاثیر بسیار زیاد و اجتناب ناپذیری بر ادراک روانشناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقش‌های مهم و متفاوتی اعم از ایجاد هدف مشترک، ارتقای احساس کارکنان در مورد توانمندی‏شان، تاکید بر تلاش‏های کارکنان و ستایش از نقش آنان در مساعدت در نیل به اهداف سازمانی، و تمرکز بر راهبردهایی که خودگردانی و استقلال گروهی را در تصمیم‏گیری‏ها تشویق نمایند، ایفا می‏کنند (حرآبادی فراهانی، 1384).

 

از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد (کانگر و کاننگو، 1998). برای مثال، باروییک، بلاک و پیترز، توانمندسازی را فرایند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کرده‏اند (هرنکول و دیگران، 375:1999).

 

 

به باور شوول و همکارانش توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم، بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد (شول و دیگران، 213:1993).

 

در همین راستا ‌هارادی می‏گوید توانمندسازی “ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان، به گونه‏ای که آنان بتوانند برای انجام دادن آنچه فکر می‏کنند بهترین است، بدون ترس از اینکه روسایشان آن را رد می‏کنند، از آزادی عمل لازم برخوردار گردند” (کورکوندا و دیگران، 33:1993).

 

 

 

2-1-4-7? توانمندسازی از دیدگاه روان‌شناختی

 

نظریه‌پردازان این رویکرد، که در راس آنان توماس و ولتهاوس قرار دارند، معتقدند توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی‏توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. به باور آنان توانمندسازی فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف واگذار شده به کارکنان است و در یک مجموعه از ویژگی‌های شناختی زیر متجلی می‏گردد:

 

– موثر بودن[2] : وظیفه‏ای دارای ویژگی موثر بودن است که فرد آن را منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه‏ای تلقی کند. به عبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام دادن وظایف شغلی‏اش می‏تواند نقش مهمی‌در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد.

 

– شایستگی[3]: شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد به قابلیت‌هایش برای انجام دادن موفقیت‏آمیز وظایف واگذار شده. اگر وظیفه به گونه‏ای باشد که فرد بتواند فعالیت‏های وظیفه‌ای اش را با مهارت به انجام رساند، بر احساس او از کفایت خود، تاثیر مثبت بر جای خواهد گذاشت.

 

– معنی‏داری[4]: این شناخت به ارزش یک هدف کاری بر مبنای مطلوب‌ها و استانداردهای فرد اشاره دارد. اگر فرد وظیفه‏ای را که انجام می‏دهد “باارزش” تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است.

 

– حق انتخاب[5]: این وظیفه به آزادی عمل شاغلان در تعیین فعالیت‏های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی‏اشاره دارد (توماس و ولتهوس، 1990).

 

همچنین توماس و ولتهاوس شش متغیر کلیدی که این حالات شناختی را تحت تاثیر قرار می‏دهند، مورد بررسی قرار داده ‏اند. این شش متغیر کلیدی عبارتند از: حوادث محیطی، ارزیابی‌های شغلی، ارزیابی‌های عمومی، سبک‌های تفسیری افراد، رفتارها و مداخلات (توماس و ولتهوس، 675:1990).

 

این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می‏کند و چگونگی درک زیردستان و کارکنان را از توانمندسازی مورد بررسی قرار می‏دهد. طبق این رویکرد توزیع قدرت لزوما به توانمندشدن کارکنان منجر نمی‏گردد چرا که ممکن است که کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. این پیش فرض‌ها موجب می‏شود این رویکرد به یک فرایند ارگانیک یا نظام یافته و پایین به بالا تبدیل گردد. بر اساس این رویکرد، سه بعد اساسی راجع به قدرت که زیربنای فرایند توانمندسازی را تشکیل می‏دهند وجود دارد:

 

– کنترل درک شده ( تمایل درونی نفوذ و کنترل دیگران)

 

– شایستگی درک شده (اعتقاد افراد متبنی بر خود- کارآمدی برای استفاده از منابع شهودی و انگیزشی و یا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).

 

– درونی‏سازی هدف ( به منزله یک عنصر انرژی بخش که می‏تواند یک هدف، دلیل، ارزش و یا برنامه‏ای پرمعنی باشد). از این منظر توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن یا توانایی دادن[6] است (هانولد، 1997).

 

 

 

2-1-5? توانمندسازی روان‌شناختی

 

توانمندسازی منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصت‌ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی‏ها، و شایستگی‌های افراد می‏باشد. علاوه بر این باعث می‏شود که کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته باشند. توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقی‏های کارکنان شروع می‏شود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت‏آمیزی داشته و احساس کنند که توانایی تاثیر‏گذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند. احساس کنند که اهداف شغلی معنی‏دار و ارزشمندی را دنبال می‏کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می‏شود و این یعنی همان احساس توانمندی (عبدالهی و نوه ابراهیم، 47:1385).

 

 

 

2-1-6? الگوی نظری مورد استفاده توانمندسازی روان‌شناختی در این پژوهش

 

الگوی مورد استفاده در این پژوهش برگرفته از رساله دکتری عبداللهی (1385) با عنوان ” طراحی الگوی توانمندسازی روان‌شناختی کارشناسان حوزه ستادی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری” می‏باشد. عبداللهی در این پژوهش ابعاد توانمندسازی روان‌شناختی را به عنوان یک سازه شامل چهار بعد می‏داند که شامل: شایستگی، موثر بودن، معنی‏داری و اعتماد می‏باشد.

 

توانمندسازی روان‌شناختی یک مفهوم چند بعدی است. چند بعدی بودن توانمندسازی روان‌شناختی، با مطالعات نظری وتن و کمرون (1998)، توماس و ولتهوس (1990)، فوتر و فوتلر (1995) و مطالعات پژوهشی اسپریتزر (1996)، شلتون (2002) و سیگنال و گارنر(2000) هماهنگ می‏باشد.

 

همچنین عوامل مرتبط یا تاثیرگذار بر توانمندسازی روان‌شناختی سه دسته هستند:

 

 

1. راهبردهای مدیریتی شامل متغیرهای: تفویض اختیار، فراهم نمودن اطلاعات، تشکیل گروه، مدیریت مشارکتی و دادن استقلال و آزادی عمل به کارکنان.

 

2. شرایط سازمانی شامل متغیرهای: داشتن اهداف روشن، نظام پاداش‏دهی، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی.

 

3. منابع خودکارآمدی شامل متغیرهای: الگو سازی، برانگیختگی هیجانی و حمایت‏های اجتماعی و روانی که در شکل 1-2 نیز به آن اشاره شده است:

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-1?الگوی توانمندسازی روان‌شناختی نیروی انسانی (اقتباس از عبداللهی، 151:1385)

 

بنابراین آنچه در این پژوهش مد‏نظر است، بررسی وضعیت هریک از این عوامل و سپس بررسی رابطه عوامل سه‏گانه با توانمندسازی روان‌شناختی کتابداران می‏باشد.

 

 

 

2-1-7?ابعاد توانمندسازی روان‌شناختی

 

2-1-7-1?شایستگی: شایستگی به درجه‏ای که یک فرد می‏تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولتهوس، 1990).

 

در ادبیات روانشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا (1997) و مفاهیم خودکارآمدی، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد برمی‏گردد.  در واقع افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیت‌ها و توانایی‏های لازم برای انجام موفقیت‏آمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح می‏کند که خودکارآمدی پایین موجب می‏شود که افراد از موقعیت‌هایی که نیازمند مهارت‌های مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتار‌های اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترس‌ها و ایجاد و بهبود شایستگی‌ها می‏شوند (باندورا، 1997).

 

وتن و کمرون(1998) نیزاعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‏کنند و می‏توانند وظایف را بطور موثر انجام دهند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است. زیرا داشتن احساس خودکارآمدی است که تعیین می‏کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیت‌هایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت می‏شوند و با اطمینان رفتار می‏کنند (باندورا، 1997 و 2000).

 

2-1-7-2?موثر بودن: موثر بودن یا به قول وتن و کمرون (1998) پذیرفتن شخصی درجه‏ای است که فرد می‏تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد و در واقع همان تاثیر‏گذاری کارمندان بر روند شغلشان (اسپریتزر، 1995). این بعد به درجه‏ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجزای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است (توماس و ولتهوس،1990). وتن و کمرون (1998) معتقدند که افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‏توانند با تحت تاثیر قراردادن محیطی که در آن کار می‏کنند یا نتایجی که تولید می‏شوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تاثیرگذاری اشاره دارد (وتن و کمرون، 1998).

 

افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‏های آنان را کنترل نمی‏کند، بلکه خود می‏توانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس “کنترل فعال[12]” دارند. بدین معنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‏کنند، بر خلاف “کنترل منفعل[13]” که خواسته‌های افراد با تقاضای محیط همسو می‏شود. افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، می‌کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه می‏بینند، حفظ کنند (توماس و ولتهوس، 1990)

 

2-1-7-3? احساس معنی‏دار بودن: معنی‏داربودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می‏کنند، بدین معنی است که احساس می‏کنند در جاده‏ای حرکت می‏کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (اپلبام و‌هانگر[14]، 1998).

 

بامعنی‏بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، 1990). با معنی‏دار بودن به تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزش‏ها و رفتارها اشاره دارد (اسپریتزر، 1995).

 

پژوهش درباره معنی‏دار بودن شغل حاکی از این است که درجه پایین معنی‏داری شغل به بی علاقگی و احساس جدایی از شغل منجر می‏شود و در مقابل با معنی‏بودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم می‏شود (توماس و ولتهوس، 1990).

 

افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می‏کنند معنی‏دار است، بیشتر به آن متعهد و درگیر می‏شوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان می‏دهند و نسبت به زمانی که احساس معنی‏دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می‏کنند. همچنین افرادی که با احساس معنی‏داربودن شغل توانمند شده‏اند، نوآورتر، بررده‌های بالاترتاثیرگذارتر و شخصا کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی‏دار بودن شغل، امتیازات پایین تری دارند (دسی و ریان[15]، 1989).

 

2-1-7-4? اعتماد: اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقه‏مندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می‏شود (میشرا و اسپریتزر، 1997).

 

اعتماد همچنین، بطور ضمنی دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب‏پذیر قرار می‏دهند. در نتیجه افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد. تحقیقات در مورد اعتماد نشان داده ‏اند افرادی که به دیگران اعتماد می‏کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی. آنان همچنین، بیشتر پژوهش گرا، خود مختار، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در گروه‌ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می‏دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند و تلاش می‏کنند تا عضو موثری از گروه باشند. آنان همچنین، در ارتباطات خود صادق تر، و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می‏کنند و برای انطباق با ضربه‌های روانی غیر منتظره تواناترند (وتن و کمرون، 1998).

 

[1] Multi-dimension

 

[2] Impact

 

[3] Competency

 

[4] Meaning

 

[5] Choice

 

[6] Enableling

 

[7] Social Cognetive Theory

 

[8] Albert Bandura

 

[9] Personal Mastery

 

[10] Effort – Performance Expectancy

 

[11] Personal Consequence

 

[12] Active control

 

[13] Passive control

 

[14] Appelbeum & Hanger

 

[15] Deci & Ryan

 

 

نظریه‌پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگی‌های لازم را داشته باشند. حال در اینجا به مهمترین مقوله‌های این شرایط در بعد توانمندسازی می‏پردازیم:

 

 

 

 

2-1-8-2? داشتن اهداف روشن

 

اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان می‏باشد (وتن و کمرون،1998). اسپریتزر (1997) در بحث ویژگی‌های سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل می‏کنند، اولین عامل را داشتن چشم‏انداز روشن و چالش برانگیز می‏دانند (اسپریتزر، 1997).

 

وتن و کمرون (1998) نیز به این عامل توجه ویژه‏ای دارند و معتقدند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند، مستلزم آن است که آنان با یک چشم‏انداز روشن بدانند که سازمان به کجا می‌رود و به عنوان اعضای سازمان چگونه می‏توانند در آن سهیم باشند. آنان معتقدند بدترین شرایطی که ممکن است تجربه کنیم، وضعیتی است با فقدان کامل هدف، جایی که هرچه به ذهن افراد می‏رسد، انجام می‏دهند یا جایی که مقصد یا هدف همگانی آشکار نباشد. این وضعیت کلاسیک موسوم به هنجار گسیختگی[1] است که به بی‏نظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی می‏شود. برای گریز از چنین شرایط آشفته‏ای باید یک چشم‏انداز روشن و مجموعه‏ای از هدف‌های تثبیت شده به تفصیل بیان شوند، به گونه‏ای که رفتار با مقاصد سازمانی سازگار باشد (وتن و کمرون، 1998).

 

 

 

2-1-8-3? ساختار سازمانی

 

صاحب‏نظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می‏دانند (اسکات و ژافه، 1991).

 

ساختارهای دیوان‏سالار و سبک‌های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آنها، مهارت‌های انجام ندادن کار، عدم معنی‏دار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان را تشویق می‏کند (بلاک، 1988).

 

از ویژگی‌های ساختارهای سازمانی دیوان‏سالار و مستبدانه این است که تحرک و ارتباطات بین واحدها در حداقل است و در واقع بازخورد و ارتباطات از بالا به پایین است، همچنین مدیران مشخص می‌کنند که کار چگونه باید انجام شود و هر شخص به طور واضح فقط در قبال شغل خودش مسئولیت دارد (اسکات و ژافه، 1991).

 

بیشتر سازمان‏ها تا این اواخر، تقریبا بر اساس همین اصول عمل می‌کردند. اسکات و ژافه (1991) شکل سازمان‌های جدید را دایره‏ای یا شبکه‏ای نامیده‏اند، زیرا می‏توانند به عنوان مجموعه‏ای از گروه‌های هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شده‏اند. از ویژگی‌های این ساختار این است که انسان‌ها در مسئولیت‌ها، مهارت‌ها و اختیار و کنترل سهیم می‌شوند و مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر توانایی کارکردن با دیگران است و کنترل و هماهنگی از طریق تصمیم‏گیری‌های متعدد و ارتباط مستمر انجام می‌گیرد و از افراد انتظار می‌رود تا خودشان را اداره کنند و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنند. همچنین کار اصلی مدیر دادن نیرو، برقراری ارتباط و تفویض قدرت به اعضای تیم است (اسکات و ژافه، 1991).

 

بلانچارد و همکاران (1999) تفاوت بین فرهنگ توانمندسازی و فرهنگ سلسله مراتبی را بدین شرح توصیف می‏کنند که در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند کاری را انجام دهند که به آنها گفته شود از خطا پرهیز می‏کنند، از مسئولیت فاصله می‏گیرند، رئیس مراقب همه چیز است، وقتی مشکلی پیش می‏آید دیگران را متهم می‏کنند و در سازمان با همکاران خود رقابت می‏کنند. اما در فرهنگ توانمندسازی، افراد مایلند کارهای لازم را انجام دهند، خطر را می‌پذیرند و از خطاهای خود پند می‏گیرند، دنبال مسئولیت می‏گردند، مواردی را که مشمول مقررات نمی‏شوند می‌شناسند و با دیگران در چارچوب سازمان همکاری می‏کنند (بلانچارد و همکاران، 1999).

 

 

 

2-1-8-4? دسترسی به منابع

 

توانمندی با فراهم‏آوردن منابعی که به افراد کمک می‏کند تا وظایف خود را انجام دهند، تقویت می‏شود. مهمترین منابعی که مدیران توانمندساز می‏توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می‏کنند تا کنترل بر کار و زندگی خویش را به دست آورند (احمدی، 91:1389).

 

یکی از ماموریت‌های اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع مورد نیاز را فراهم می‏نمایند تلاش می‏کنند اطمینان یابند که کارکنان تجربه‌های رشد حرفه‏ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می‏دارند. آنها حمایت‏های لازم اداری و فنی، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم می‏نمایند. آنان اطمینان دارند که ارتباطات و شبکه‌های بین فردی که تسهیل کننده کار می‏باشند، در بین کارکنان وجود دارند. کارکنان همچنین اجازه هزینه کردن پول با تخصیص منابع را برای اقداماتی که به نظر آنان مهم هستند را دارا می‏باشند (اسپریتزر، 1996).

 

به طور خلاصه دسترسی کارکنان به منابع در استفاده از آنچه که برای انجام وظیفه نیازمندند، کمک می‏نماید. نمونه‏ای از منابع شامل: وجوهات، مواد، مکان و زمان می‏شود. عدم دسترسی به منابع مهم سازمانی موجب بی قدرتی و وابستگی کارکنان می‏شود (هومانز[2]،1958 نقل از اسپریتزر، 1996).

 

همچنین دسترسی به منابع به حس خودکارآمدی و کنترل بر پیشامدهای محیطی کمک می‏نماید (باون و لاولر، 1995).

 

والتون[3](1985)نیز یک سازمان توانا را به عنوان محیطی توصیف می‏کند که در آن کارکنان اختیار لازم برای تخصیص اعتبارات بودجه را دارا باشند. نتایج چنین سازمانی این است که کارکنان خیلی با انرژی و پاسخگو هستند و به نقش‌های خود غلبه دارند (نقل از اسپریتزر، 1996).

 

 

 

2-1-8-5? نظام پاداش‏دهی

 

قدردانی و پاداش نقش مهمی‌در ایجاد انگیزش و رضایت کارکنان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداش‏دهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب، فعالیت‏های مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادن آنها را تشویق و ترویج می‏نماید. پاداش دادن روشی است برای اینکه به کارکنان گفته شود چه چیزی برای سازمان مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویت‏های سازمان در ذهن و اندیشه کارکنان به درستی مشخص شده است. کارکنان باید در طراحی و اجرای برنامه قدردانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند. زیرا برنامه‌هایی که با مشارکت کارکنان آماده می‏شود، احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت (جعفری، 1379).

 

نظام پاداش باید چندجانبه باشد. از آنجا که افراد متفاوت هستند، مدیران باید انواعی از پاداش‌ها را که بر جنبه‌های مختلف مثل پرداخت حقوق، اضافه کاری، شناخت و ارتقا تمرکز دارند، تهیه کنند. علاوه بر این، مدیران باید روش‌های مختلفی را برای دادن این پاداش‌ها مشخص سازند. یک نظام تشویقی خوب باید بر مبنای اهداف نظام و ارزیابی‌های چند بعدی عملکرد استوار باشد. در یک نظام تشویق مناسب، کارکنان باید در انتخاب نوع پاداش دخالت داده شوند. همچنین پاداش‌ها باید متناسب با عملکرد و توسعه مهارتها باشد (مرتضوی و غنی زاده، 1378).

 

پاداش‌هایی که با تحسین و قدردانی مدیران عالی همراه هستند، به افراد شخصیت می‏دهند و آنان را بر می‏انگیزند تا از ظرفیت‌های خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمندسازی کارکنان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمی‌را در شکل دهی به رفتار کارکنان دارد، لازم است نظام‌های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند. زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت تاثیر شیوه‏ای است که رفتار آنان ارزیابی می‏گردد و یا پاداش داده می‏شود (ابطحی، 131:1386).

 

کانگر و کاننگو نیز معتقدند که فقدان پاداش‌های مبتنی بر ابتکار و نوآوری، پاداش‌های با ارزش انگیزشی کم و نظام‌های پاداش مطلق را که هیچ وقت تغییر نمی‌کنند، از عوامل مهم بالقوه ضعیف ساز نظام پاداش‏دهی اند (کانگر و کاننگو، 1998).

 

 

 

2-1-9?راهبردهای مدیریتی

 

در این بخش به مهمترین عوامل راهبردهای مدیریتی موثر بر توانمندسازی روان‌شناختی می‏پردازیم:

 

2-1-9-1? فراهم نمودن اطلاعات

 

یکی از روش‌های مهم توانمندسازی کارکنان، قراردادن اطلاعات بیشتر سازمانی در اختیار آنان می‏باشد (بلانچارد و همکاران، 1999).

 

وقتی مدیران اطلاعات بیشتری در اختیار کارکنان بگذارند، آنان احساس توانمندی می‌کنند و با احتمال بیشتری به طور موفقیت‏آمیز و اثر بخش با مدیر هماهنگ می‌شوند. در واقع افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارند که خودمختاری، کنترل شخصی و اعتماد بیشتر را تجربه کنند. بنابراین مدیری که می‌خواهد حس توانمندی کارکنان خود را افزایش دهد، باید همه اطلاعات لازم و اثر بخش را به کارکنان خود برای انجام کارشان بدهد (وتن و کمرون، 1998).

 

کانتر[4](1983) پیشنهاد می‏کند که سازمان‏ها برای توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری را برای تصمیم‏گیری در دسترس افراد بیشتری در تمام سطوح سازمانی قرار دهند (اسپریتزر، 1996). وی همچنین اطلاعات را یکی از مهمترین ابزار قدرت مدیریتی می‏داند. باون و لاولر (1992) مطرح می‏کنند که اطلاعات می‏توانند شامل داده‌هایی در مورد گردش کار، بهره‏وری، محیط‌های برون سازمانی و استراتژی‌های سازمان باشد. همچنین آنان برای توانمندسازی دو نوع اطلاعات را مهم می‏دانند. الف)اطلاعات در مورد ماموریت سازمانی؛ تا زمانی که کارکنان در مورد اهداف و ماموریت‌های سازمان مطلع نباشند، احساس شایستگی و ابداع نخواهند داشت. دسترسی به اطلاعات، توانمندی فردی را برای تاثیر‏گذاری جهت تصمیمات افزایش می‏دهد.  ب) اطلاعات درباره عملکرد سازمانی؛ کارکنان برای تصمیم‏گیری و تاثیر‏گذاری بر تصمیمات اتخاذ شده باید بدانند که کارشان را چگونه بخوبی انجام دهند تا عملکرد آینده خود را حفظ یا افزایش دهند (باون و لاولر، 1995).

 

دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمان به آنان اجازه می‏دهد “تصویر بزرگ” را ببینند و نقش خود را در عملیات سازمانی بهتر درک کنند. در نظریه شناخت اجتماعی باندورا (1997) آمده است که دسترسی به اطلاعات، خودکارآمدی کارکنان را تسهیل می‏بخشد. بلاک (1987) می‏گوید “برای ایجاد یک سازمان توانا، مدیران باید مطمئن شوند که اطلاعات به صورت آبشاری در سراسر سازمان توزیع می‏شود” (اسپریتزر، 1996).

 

 2-1-9-2?تفویض اختیار

 

در خصوص نحوه انجام دادن کار باید به کارکنان آزادی عمل داده شود و در مقابل، نتیجه کار آنان مورد ارزیابی قرار گیرد. عوامل مثبت عملکرد افراد، از جمله قوه ابتکار، خلاقیت، حس همکاری، میزان بازدهی و بهره‏وری، کیفیت دقت در کار، قدرت بیان و نفوذ کلام، مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات، قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط محیطی، توانایی برنامه‏ ریزی و اجرای کارها، ویژگی‌های اخلاقی و شخصیتی و وجدان کاری باید در این ارزیابی‌ها مورد استفاده و تقویت قرار گیرد (برهم، 1966).

 

تفویض اختیار، مهمترین سازوکار توانمندسازی است. تفویض اختیار مدیر به کارکنان مانند آوندی است که در یک درخت جریان دارد و اگر جریان آوند قطع شود درخت نابود خواهد شد. تفویض اختیار، واگذاری وظایف و مسئولیت‌ها به افراد و تیم‌ها است که اگر به درستی اجرا نشود، موجب بروز مشکلاتی برای مدیران خواهد شد (ویلسون، 1996).

 

توانمندسازی در متون علمی ‌روان‏شناسی سازمانی و صنعتی، به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عمل متکی است. تفویض اختیار فرایندی است که مدیر قدرت تصمیم‏گیری را به زیردستان انتقال می‏دهد (باج و گراس، 2001).

 

وتن و کمرون (1998) اظهار می‏کنند که بکاربردن ماهرانه تفویض اختیار می‏تواند منافع عمده ای را برای سازمان‏ها، مدیران و افرادی که وظایف به آنها واگذار شده است، دارا باشد. جدول شماره 2-4 این مزایا را خلاصه می‏کند:

 

جدول 2-4? مزایای تفویض اختیار(منبع: رمزدن، 1997، ص218)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مزیت	توضیح
زمان	زمان دلخواه مدیر را افزایش می‏دهد.
رشد حرفه‏ای	دانش و قابلیت‌های کسانی که اختیار به آنان تفویض شده است را بهبود می‏بخشد.
اعتماد	اطمینان و اعتماد به نمایندگان را نشان می‏دهد.
تعهد	تعهد نمایندگان را افزایش می‏دهد.
اطلاعات	تصمیم‏گیری را با اطلاعات بهتر بهبود می‏بخشد.
کارایی	کارایی و بهنگام بودن تصمیمات را افزایش می‏دهد.
هماهنگی	انسجام کاری را با هماهنگی مدیر تقویت می‏کند.

 

همانطور که در جدول 2-4 مشاهده می‏شود زمان، رشد حرفه ای، اعتماد، تعهد، اطلاعات، کارایی و هماهنگی مهمترین مزایای تفویض اختیار می باشند که توضیحات آنها نیز در مقابل مشاهده می‏شود.

 

2-1-9-3?استقلال و آزادی عمل کارکنان

 

استقلال و آزادی عمل در حیطه کاری یکی از عواملی است که با توانمندسازی کارکنان ارتباط دارد (دنتون و همکاران، 2001).

 

استقلال به نیاز فرد برای مشارکت در تصمیم‏گیری‏هایی که روی وظایف او اثر می‌گذارد و برای اعمال نفوذ در کنترل موقعیت‌های شغلی و آزادی عمل، اظهارنظر و داشتن حق رای در کار اشاره دارد. همچنین استقلال به درجه اعمال کنترل بر روش‌های انجام کار، طرح ریزی انجام شغل و معیارهای مورد استفاده در ارزشیابی عملکرد در انجام وظایف شغلی‏اشاره دارد (دنتون[5] و همکاران، 2001).

 

رمزدن (1997) استقلال کاری را در توانمندسازی بسیار مهم می‏داند و معتقد است که پیوستگی به ارزش استقلال و خودمختاری می‏تواند به سطح عالی سرافرازی فکری و عقلی بیانجامد (رمزدن، 1997).

 

 

 

2-1-9-4?مدیریت مشارکتی

 

مدیریت مشارکتی نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از تحرک برای کارکنان است. این مهم است که مدیریت به تشخیص توانایی‏های بالقوه کارکنان بپردازد و به شناسایی و انجام اقدامات صحیح در جهت حل مشکل کیفی نائل گردد (استیونز، 1993).

 

سازمان‌هایی که از طرق مختلف مشارکت کارکنان را در تصمیم‏گیری فراهم می‏کنند احتمالا کارکنان آنان بیشتر احساس توانمندی می‏کنند (زیمرمن، 1995).در جوهای مشارکتی خلاقیت، قدردانی و آزادی عمل کارکنان زیاد است و در جوهای غیرمشارکتی کنترل، دستور و امور قابل پیش‏بینی مهم هستند (اسپریتزر، 1996).

 

علاوه بر این، جوهای مشارکتی تاکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیره فرماندهی و کنترل دارند. چنین جوی به سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار برای پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی تاکید دارد (باون و لاولر، 1995).

 

از مدیریت مشارکتی در کتابخانه‏ها نیز، می‏توان چنین گفت که مدیریت مشارکتی ساده‏ترین نظام مدیریت در کتابخانه‏ها و مراکز اطلاعاتی است که با اجرای آن کارکنان ضمن تقویت قوه ی خلاقیت به تدریج آمادگی مشارکت در تصمیم‏گیری‌های گروهی کسب و انگیزه‌های لازم در جهت تحولات مثبت سازمانی پیدا می‌کنند. از پژوهش‌های متعددی که در مورد مدیریت مشارکتی در کتابخانه‏ها انجام گرفته است، می‏توان گفت که شمار روز افزون این پژوهش‌ها نشانگر توجه کتابداران به این شیوه‏ی نوین مدیریت است و نمایانگر توجه کتابخانه‏ها به شیوه‌های مختلف مشارکت کارکنان و بهره‌های عملی حاصل از این مشارکت‌ها است (انصاری، 1387).

 

 

 

2-1-9-5?تشکیل گروه‌های کاری

 

تشکیل گروه‌ها، تیم‌های کاری خودگردان، حلقه‌های کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه نمود مدیریت مشارکتی محسوب می‏شود بعنوان رکن اساسی توانمندسازی محسوب می‏شود (اسکات و ژافه، 1991).

 

در خصوص اهمیت گروه بلانچارد و همکارانش (1999) معتقدند که حاصل کار گروه‌های توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است و گروه‌ها منشاء عرضه افکار و تجارب متنوع هستند. آنان همچنین معتقدند که در سازمان‏ها نیز گروه می‏تواند راه‏حل پیچیده معضلات را از قوه به فعل در‏آورد. گروه‌های کارآمد و توانمند دارای ویژگی‌های مهمی ‌هستند از جمله اینکه عزم و قصد مشترک دارند و از توانمندی خود برای بهره‏گیری از استعداد کلیه اعضای گروه استفاده می‌کند، خود را مسئول می‏داند که عملکردی در حد اعلی داشته باشد و از مناسبات و ارتباطات به طور ثمربخش استفاده می‌کند. همچنین روحیه‏ای نیرومند دارد زیرا هم فشارهای مدیریت را حس می‌کند و هم غرور مالکیت دارد (بلانچارد و همکاران، 1999).

 

همچنین اسکات و ژافه (1991) اظهار می‏دارند که واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند فردی قهرمان نیست، بلکه گروهی از انسان‌های هماهنگ است. انسان‌ها گروهی از افراد نیستند که زیردست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی، هرکس سهم خودش را در کار می‏داند و آزاد است تا بدرخشد و دستاورد داشته باشد (اسکات و ژافه، 1991).

 

[1] Anomi

 

[2] Homans

 

[3] Walton

 

[4] Kanter

 

[5] Denton

خودکارآمدی کارکنان<\/h2>

 

خودکارآمدی[1] از نظریه شناخت اجتماعی [2]آلبرت باندورا (1997) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است که به باورها یا قضاوتهای فرد به توانائیهای خود در انجام وظایف و مسئولیتها اشاره دارد.

 

باندورا (1997) مطرح می‏کند که خودکارآمدی، توان سازنده‏ای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه‏ای اثربخش ساماندهی می‏شود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیش‏بینی کننده‌های مناسبی برای عملکرد آینده افراد نیستند، بلکه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملکرد خویش مؤثر است. بین داشتن مهارتهای مختلف با توان ترکیب آنها به روش های مناسب برای انجام وظایف در شرایط گوناگون، تفاوت آشکار وجود دارد. “(افراد کاملاً می‏دانند که باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند”(  (باندورا، 1997).

 

 

در اینجا مهمترین عوامل منابع خودکارآمدی به عنوان یکی از عوامل موثر بر توانمندسازی روان‌شناختی مطرح می‌گردند:

 

 

 

2-1-10-1?الگوسازی

 

الگوسازی، یکی از موثرترین روش‌های یادگیری اجتماعی است. در آموزش بزرگسالان این روش بدون رقیب است. افراد به طور طبیعی از محیط اطراف خود الگوگیری و نتایج عملکرد افراد دیگر را در نحوه عملکرد خود منظور کنند. بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی[3]، انسان از طریق محیط اطراف خود، برداشت از اقدامات دیگران و نتایج مترتب بر آنرا (موفقیت و یا عدم موفقیت) یاد می‏گیرد.

 

ایجاد الگوهای موفق کاری با درجه خود – مدیریتی بالا و ترغیب افراد به فراگیری از آنان، رشد کارکنان را به دنبال خواهد داشت. در یک رویکرد جدید منابع انسانی که از سال 1992 در شرکت اپل اجرا شده است، تیم‌هایی متشکل از مدیران، معاونان ارشد، مهندسان و کارکنان، به طور داوطلبانه از طریق بحث‌های اقناعی، تعیین تشخیص مسائل و راه‏حل‌ها را دنبال می‏کنند. هدف اولیه این است که محیط و شرایطی فراهم آید که در آن توسعه و رشد تیم امکان پذیر گردد. اعضا هم سن و سال باشند و به خاطر علایق مشترک، فرایند رشد و توسعه تقویت شود (لوسان[4]، 1995).

 

 

 

2-1-10-2?حمایت‏های کلامی‌و اجتماعی

 

حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکه‌های سازمانی به‌دست می‏آید. شبکه‌های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری می‏شود (اسپریتزر، 1988). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی بکنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند.

 

باندورا (1997) دریافت که بخش مهمی‌از احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی‌است. مدیرانی که در پی کارآمدکردن زیردستان خود هستند، باید روشهایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان می‏توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های شان نامه‌ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین می‌‌توانند برای کارکنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان می‏توانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم‌هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیتهای کارکنان قدردانی شود و به دیدگاه‏های کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می‏توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می‏آیند و جزء جدایی‏ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند (باندورا، 1997).

 

تورن دایک (1911) در نظریه قانون اثر[5] به این واقعیت مهم توجه دارد که در بیان واکنش‌ها در یک واقعیت خاص، آنهایی که رضایت فرد را فراهم می‏سازند، احتمال تکرار بیشتری دارند و آنها که سبب ناراحتی وی می‏شوند، احتمال تکرار کمتری دارند. این قانون مبنای موثری برای اصلاح رفتار افراد در محیط کاری به شمار می‏آید. تمجید از افراد به جهت تصمیم‏گیری صحیح و مستقلی که انجام داده ‏اند، به خصوص اگر در حضور دیگران باشد، یک روش موثر برای افزایش اعتماد به نفس کارکنان و تحکیم تقویت توانمندی شغلی آنان محسوب می‏شود. در برنامه توانبخشی شغلی باید سرفصلی برای بازخوردهای شفاهی[6](لفظی) گشوده شود و در آن ترغیب افراد به خود- مدیریتی هدف قرار گیرد (کاستیلانو[7] و دیگران، 1988).

 

 

 

2-1-10-3?برانگیختگی هیجانی

 

انتظارات کارآمدی شخصی یک فرد تحت تأثیر حالات برانگیختگی هیجانی وحالات فیزیولوژیک وی قرار دارد. باندورا (1997) می‏گوید که “قضاوت افراد در مورد توانمندیهای خود تابع حالات جسمانی است که آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیک شخصی هستند.                  برانگیختگی هیجانی به معنی دور کردن احساسات منفی: ترس، نگرانی و بداخلاقی و ایجاد احساسات مثبت مانند عشق، هیجان و سبقت جویی است” (وتن و کمرون، 1990).

 

کانگر و کاننگو (1998) در این زمینه معتقدند که فنون و راهبردهای تواناسازی مانند حمایت‌های عاطفی از زیردستان و فراهم‏ساختن جو اعتماد می‏تواند باور خودکارآمدی را تقویت کند (کانگر و کاننگو، 1998).

 

از دید باندورا (1997) هیجانات منفی می‏توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته کنند و انتظارات خودکارآمدی شخصی را پایین بیاورند. بنابراین حالات مثبت عاطفی خودکارآمدی را افزایش و حالات منفی عاطفی خودکارآمدی را کاهش می‌دهد (باندورا، 1997).

 

[1] Self- efficacy

 

[2] Social cognition theory

 

[3] Social Learning

 

[4] Luthan

 

[5] Law of Effect

 

[6] Oral Feedbacks

 

[7] Castillano

 

 

پرسش این است که کدام عامل یا عوامل در فضای اجتماعی خانواده، موجب گذشت زنان در زندگی خانوادگی و تبعیت وی از همسر می‌شود. به تعبیر دیگر چه عواملی موجب اقتدار بیشتر مردان، در قیاس با زنان، در محیط خانواده شده‌ است؛ به سخن دیگر، منشا پدرسالاری در سطح خانواده کدام است؟ در پاسخ به این پرسش‌ها، نظریات متعددی ارائه شده ‌است اما به طور کلی می‌توان آن‌ها را در سه دسته زیر، طبقه بندی کرد:

 

الف- نظریه‌های زیست‌شناختی

 

نظریه‌های زیست‌شناختی عمدتا بر دخالت سازوکارهای فیزیولوژیکی از جمله هورمون‌ها در سلطه‌گرایی مردان و سلطه پذیری زنان، تاکید می‌کنند. هورمون‌های مردانه، به ویژه تستوسترون، تمایل به سلطه را در دیگران تحت تاثیر قرار می‌دهند. مردان نسبت به زنان از سطوح بالاتر تستوسترون برخوردارند، از این رو، به گونه‌ای سلطه جویانه رفتار می‌کنند. هم چنین بعضی شواهد حاکی است آن دسته از مردان که از سطح بالاتری از تستوسترون، در پلاسمای خون برخوردارند، تمایل دارند که مشاغل سلطه جویانه و کنترل‌کننده را به عهده بگیرند (رضابخش، 1384: 18).

 

برتری مردان بر زنان از این دیدگاه، قدرت بدنی مردان را نیز شامل می‌شود. چون   اندازه نیرومند بوده ‌است که بتواند زن را به فرمان‌برداری از خود وادار کند، طبیعی است که سهم عمده‌ای از قدرت را برای خود حفظ کرده‌است. هم چنین تفاوت‌های جنسی و تشریح‌شناسی، به ویژه بر واقعیات مربوط به زایمان، عادت ماهانه و شیردهی به‌عنوان عوامل موثر بر ناتوانی زنان نسبت به مردان، تاکیدشده‌است(همان).

 

 

فمینیست‌های رادیکال با تکیه بر تحقیقات انجام شده دهه 1970، اظهار نظر کرده‌اند که نیروی بدنی مردان در کنترل زنان، نقشی بسیار با اهمیت دارد و ضمن بیان شیوه‌های خشن مردان برای سلطه‌یابی بر زنان، خشونت طبیعی مردان را به عنوان عامل تعیین‌کننده در مرد‌سالاری و ستمدیدگی زنان، معرفی کرده اند(همان).

 

ب- سلطه جوئی و اقتدارطلبی مردان

 

این گونه به نظر می‌رسد که نقش‌های جنسی سنتی برای مردان که هم رهبر خانواده و هم رهبر جامعه هستند، به تدریج در حال کم رنگ شدن است اقتدار مردان در ابعاد روان شناختی از یک سو، با ویژگی‌های خاص مردان مانند: بالاتر بودن قدرت بدنی، مهارت ذهنی و جسمی، حس هیجان طلبی و ماجراجویی، سلطه طلبی، انگیزش پیشرفت و… و از سویی دیگر، با الزامات موقعیت‌های اجتماعی و فرهنگی، کمابیش توجیه پذیر است.

 

ج- نظریه‌های جامعه شناسی

 

در تبیین سلطه مردان، مجموعه‌ای از نظریه‌های جامعه‌شناختی وجود دارند. بعضی بر عوامل اقتصادی و فرهنگی تاکید کرده‌اند و برخی بر عوامل زیستی یا روانی تاکید ورزیده‌اند. برخی از مهمترین نظریه‌ها به شرح زیر است:

 

فردریش انگلس در کتاب منشاء خانواده، مالکیت خصوصى و دولت به طرح دیدگاهى درباره منشاء تاریخى خانواده پرداخت که مبناى بسیارى از نظریه‌هاى مارکسیستى و سوسیالیستی بعدی قرار گرفته ‌است.به اعتقاد وى، در خانوار اشتراکى آغاز تاریخ بشر که زوج‌هاى متعدد و فرزندان آنان را در برمی‌گرفت،‌ اداره امور خانه بر عهده زنان بود، ولی به دلیل آنکه کار زنان براى بقای قبیله جنبه حیاتی داشت و صنعت عمومی و ضروری تلقی می‌شد، زنان از پایگاه اجتماعی بالایى برخوردار بودند. اما اهلی‌سازی حیوانات و توسعه گله‌داری به پیدایش منبع ثروت جدیدی براى اجتماع بشری منجر شد و چون کنترل حیوانات قبیله در دست مردان بود، سبب انباشت ثروت در دست مردان شد و قدرت نسبی آنان در مقایسه با زنان افزایش یافت. در مقابل، ارزش کار و تولید زنان به کاستی گرایید و پایگاه اجتماعی آنان تنزل یافت در نتیجه، با پیدایش خانواده پدرسالار و به ویژه در شکل تک همسری، اداره امور خانه خصلت عمومی و اجتماعی خود را از دست داد و به صورت یک خدمت خصوصى درآمد. زن اولین خدمتکار خانگی شده و از شرکت در تولید اجتماعی، بیرون رانده شد. درونمایه اصلی نظریه انگلس، یعنی این فرض که سلطه مردان در کنترل و مالکیت ثروت و ابزار تولید ریشه دارد، از سوى محققان بعدی مفروض گرفته شده و تایید شده است. پژوهشگران معاصر اظهار می‌دارند که در جوامع کشاورزی، قدرت زنان کمتر بوده ‌است؛ زیرا در این جوامع، نظام وراثت زمین را از پدر به فرزند پسر منتقل می‌کند و در نتیجه، زنان نوعا مالک زمین نبوده‌اند. همچنین، دراین جوامع زن به هنگام ازدواج، خانه خود را ترک و در اقامتگاه خانواده شوهر زندگی می‌کرد. ‌یافته‌هاى مردم‌شناسی نیز از آن حکایت دارد که با افزایش مشارکت اقتصادی زنان، به ویژه در شرایطی که مردان به فعالیت‌هاى زنان وابسته باشند، قدرت آنان افزایش می‌یابد و حتی گاهى با قدرت مردان برابری می‌کند؛ مثلا گفته می‌شود که در برخی قبایل آفریقایى که زنان بین60 تا 80 درصد از خوراک قبیله را تامین می‌کردند، قدرت تصمیم‌گیری آنان درباره امور قبیله در حد قدرت مردان بوده ‌است. بر پایه مطالعه جدید میان فرهنگی نیز که در 111جامعه معاصر صورت گرفته‌است، هرچه مشارکت زنان در نیروى کار بیشتر باشد، امکان اینکه مردان بر آن‌ها اعمال قدرت کنند، کمتر خواهد بود (رضابخش،1384: 20).

 

 

بلومبرگ نیز یکی دیگر از نظریه‌پردازانی است مبتنی بر دانش تجربی وسیعی در مورد انواع جوامع و رابطه زنان و مردان که بر درجه کنترل زنان بر وسایل تولید و توزیع مازاد اقتصادی توجه دارد و معتقد است که قشربندی جنسیتی نهایتا از طریق درجه کنترل زنان بر وسایل تولید و به وسیله مالکیت مازاد تولیدی – ارزش اضافی- تعیین می‌شود چنین کنترلی توسط زنان به آن‌ها قدرت اقتصادی، نفوذ سیاسی و نهایتا وجهه اجتماعی می‌دهد. به نظر بلومبرگ نابرابری جنسیتی در سطوح گوناگون آشیان ساخته‌است: روابط مرد و زن ریشه در خانوارها دارد؛ خانوارها مبتنی بر جماعات محلی هستند، جماعات بر ساختارهای طبقاتی قرار دارند و بالاخره ساختارهای طبقاتی در کشورها سکنی گزیده‌اند. کنترل مردان در سطوح مختلف باعث کاهش قدرت زنان در جوامع شده‌است(ترنر،1998: 232-234).

 

زیمل نیز مفهومی از سلطه ارائه می‌دهد. به زعم وی ظالمانه‌ترین سلطه، شکلی از کنش متقابل است؛ من اراده‌ی خود را به شما تحمیل می‌‌کنم تا شما آنچه را می‌خواهم به من بدهید. اقتدار من ممکن است برآمده از موقعیت سازمانی من باشد یا ممکن است از قدرت متقاعدکننده‌ی کنش یا ایده‌های من بروز کند. این با وجهه‌ی متفاوت است که صرفا از قدرت شخصیت من ناشی می‌شود، نه از طریق هم‌ذات پنداری شخصیت من با هر ویژگی عینی مانند دانش یا مقام. زیمل، سه نوع سلطه را تشخیص می‌دهد، الف: سلطه به وسیله‌ی فرد، ممکن است به وسیله‌ی گروه مورد پذیرش یا مخالفت قرار گیرد. این نوع سلطه، ممکن است اثر هم سطح ‌کننده داشته ‌باشد یا ممکن است سلسله مراتبی باشد. زیمل بر این باور است که این شکل  ابتدایی سلطه است.ب: سلطه به وسیله‌ی جمع، حقوق افراد در گروه مسلط ضرورتا به آن‌هایی که زیردست هستند، تعمیم نمی‌شود. زیمل اظهار می‌دارد که، بریتانیا در سرتاسر تاریخ‌اش با معیارهای بالایی از عدالت نسبت به افراد و سطوح بالایی از بی‌عدالتی نسبت به گروه‌ها توصیف شده ‌است. او همچنین، به بررسی شکل‌های متفاوتی از سلطه‌ی گروهی می‌پردازد. مثلا این که، آیا گروه‌های سلطه‌گر مخالف یکدیگرند یا نظم سلسله مراتبی دارند. پ: سرانجام، سلطه به وسیله‌ی اصل یا قانون وجود دارد. این نوع سلطه به تفصیل با سلطه‌ی فردی و با موقعیت‌های متفاوت، که در آن‌ها یکی از این دو نوع ممکن است برای فرد زیردست مرجح باشد، مقایسه شده ‌است و به‌این نتیجه‌ی جالب رسیده‌ است که در تحلیل نهایی این که کدام مرجح است، به تصمیمات غایی و احساسات غیرقابل بحث در باب ارزش‌های جامعه‌شناختی بستگی دارد.» (کرایب،274:1382)

 

2-1-2- چهره‌شناسی قدرت

 

 

در بررسی سیر مفهومی “قدرت” در ادبیات سیاسی و جامعه شناختی، سه چهره متمایز از قدرت قابل دست یابی است که به چهره اول، دوم و سوم قدرت مشهور هستند.  چهره اول قدرت را چهره‌های مبتنی بر نگرشی کثرتگرا، ناظر بر اعمال قدرت و متمرکز بر رفتار انضمامی و قابل مشاهده تعریف می‌کنند. به اعتقاد برخی، نظریه “رابرت دال” در باب قدرت را می‌توان جزئی از چهره اول قدرت دانست. از دیدگاه رابرت دال، قدرت را تنها پس از بررسی دقیق مجموعه‌ای از تصمیمات محسوس و انضمامی می‌توان تحلیل کرد. وی با رویکردی رفتارگرایانه، قدرت را به معنای”کنترل بر رفتارها” تعریف می‌کند؛ به ‌این معنا که “الف” بر “ب” تا جایی قدرت دارد که بتواند “ب ” را به کاری وا دارد که در غیر آن صورت انجام نمی‌داد. از سوی دیگر، در دیدگاه کثرت گرایانه از قدرت،”قدرت” و “نفوذ” به جای یکدیگر به کار گرفته شده اند که جای تامل دارد. “قدرت” عنوانی است که می‌توان برای مفاهیم مرتبطی از قبیل اجبار، اقتدار، زور، اغوا و نفوذ به کار گرفت. مترادف دانستن “نفوذ” با “قدرت” به گونه‌ای غفلت از سایر وجوه و ابعاد مرتبط با قدرت است که در نگرش‌های دیگر قدرت جایگاه ویژه‌ای دارند. از دیگر محورهای مورد نظر کثرت گرایان، یکی تاکید بر ستیز و کشمکش مستقیم، یعنی ستیز بالفعل و آشکار است و دیگری تاکید بر مسایل کلیدی جامعه. کثرت‌گرایان از تصمیماتی سخن می‌گویند که به مسایل و حوزه‌های موضوعی کلیدی مربوط است. پیش فرض عمده ‌این است که چنین مسایلی مناقشه بردار بوده و متضمن ستیز بالفعل است. علاوه بر این، آنان فرض می‌کنند که منافع را نیز می‌توان به مثابه اولویت‌های خط مشی درک کرد (باقری،1386: 71-72). در این صورت، ستیز منافع نیز همان ستیز اولویت‌ها خواهد بود. طبعا کثرت گرایان با هر گونه ادعایی مبنی بر اینکه منافع می‌تواند غیرآشکار و مشاهده نشدنی باشد یا مهمتر از همه، با این نظر که مردم ممکن است نسبت به منافع خود دچار اشتباه شوند یا ناآگاه باشند، مخالفت می‌ورزند. در مجموع باید گفت، دیدگاه یک بعدی قدرت، متضمن تمرکز بر رفتار در موقعیت های تصمیم‌گیری نسبت به مسایلی است که پیرامون آن ستیزی قابل مشاهده وجود دارد؛ ستیزی که بیانگر اولویت‌های متفاوت در خط مشی است و از طریق مشارکت سیاسی آشکار می‌شود (باقری: 1386، 72).

 

 

در چهره دوم قدرت، چهره اول به نقد کشیده می‌شود و آن را به حکم اینکه نگرشی محدود، تقلیل گرا و قاصر از ارائه محکی عینی از عرصه‌های سیاسی مهم و غیرمهم است، مردود اعلام می‌کنند. چراچ و براتز به عنوان نظریه پردازان عمده چهره دوم قدرت، در تلاشند تا تعریفی فراگیرتر و کامل تر از قدرت ارائه دهند. این دو نظریه پرداز در چهره اول قدرت با رابرت دال مشترک بوده، تاکید می‌کنند که قدر مسلم آن است قدرت زمانی اعمال می‌شود که “الف” در تصمیم‌گیری خود بتواند “ب” را تحت تاثیر خود قرار دهد. اما به نظر آن‌ها، قدرت همچنین زمانی اعمال می‌شود که “الف” نیروی خود را صرف ایجاد یا تقویت ارزش‌های سیاسی و اجتماعی و رفتارهای نهادینه شده کند و قلمرو سیاست را محدود به مسائل بی‌ضرر برای خود نماید. به اعتقاد آن‌ها، به میزانی که “الف” در انجام این کار موفق شود، “ب” از طرح هر مسئله‌ای که حل آن برای منافع و اولویت های “الف” زیان آور باشد، منع می‌شود (همان: 73-72).

 

 

چراچ و براتز[1] از سوی دیگر، قدرت را مورد تمام اشکال کنترل موفقیت آمیز “الف” روی” ب” به کار می گیرند؛ به عبارت دیگر، تمام شکل هایی که تامین کننده موافقت “ب ” از سوی “الف” است و در واقع، کل انواع قدرت. ولی از سوی دیگر، تنها یکی از انواع چندگانه قدرت (عمدتا تامین و تضمین موافقت از طریق تهدید و به کار گیری ضمانت های اجرایی) را “قدرت” می‌خوانند (همان: 73).

 

 

گونه‌شناسی آنان از قدرت شامل اجبار، نفوذ، اقتدار، زور و قدرت نامرئی (مهارت) است. “اجبار” زمانی است که “الف” موافقت “ب” را با تهدید به محرومیت به دست آورد. “نفوذ” وقتی است که “الف” بدون هر گونه تهدید محروم سازی شدید، اعم از ضمنی یا آشکار، موجب تغییر جریان کنش”ب” می‌شود. در موقعیت های متضمن “اقتدار”، “ب” موافقت می‌کند؛ زیرا تشخیص می‌دهد که فرمان “الف” مطابق ارزش هایش،  معقول و مشروع است و یا اینکه از طریق فرآیندی معقول و مشروع به دست آمده‌است. در مورد “زور”،  “الف” به رغم عدم رضایت “ب” و با سلب انتخاب رضایت یا نارضایتی از او، به اهداف خود نایل می‌آید. “قدرت نامرئی” جنبه‌ای از زور است؛ چون در اینجا رضایت در غیاب آگاهی موافقت کننده از منبع یا ماهیت دقیق تقاضا محقق می‌شود (همان: 74-73).

 

 

معتقدان به چهره دوم قدرت همانند پیروان چهره اول قدرت، بر ستیز بالفعل و قابل مشاهده اعم از آشکار و غیرآشکار، تاکید دارند. همان گونه که معتقدان چهره اول قدرت بیان می‌دارند، قدرت در تصمیم‌گیری‌ها وقتی نمود پیدا می‌کند که ستیز وجود داشته باشد. معتقدان چهره دوم قدرت نیز همین فرض را برای موقعیت‌های غیر‌تصمیم‌گیری صادق می‌دانند. در فقدان چنین ستیزی، هیچ راه دقیقی برای قضاوت در این باره که آیا  فشار یک تصمیم در جهت خنثی‌سازی یا جلوگیری از توجه جدی به تقاضا برای تحول و دگرگونی است، وجود ندارد (همان: 74).

 

 

استیون لوکس، نظریه پرداز سه بعدی قدرت، معتقد است: چهره اول قدرت مبتنی بر آموزه‌های دو بعدی است و از دست یافتن به مسئله محوری و بنیادین قدرت، یعنی “منافع واقعی” ناتوان است. به اعتقاد لوکس، موانع واقعی صرفا از رهگذر آموزه‌های سه بعدی از قدرت قابل درک است. وی تاکید دارد که منطق اصلی نهفته در اعمال قدرت، تاکید بر این واقعیت است که قدرت یک مفهوم علی بوده و فراتر از سلسله‌ای منظم از رفتارها نمی‌توان آن را درک کرد. به تعبیر دیگر، چهره اول قدرت یک مفهوم لیبرالی از منافع را پیش فرض خود قرار می‌دهد و منافع را معادل خواسته‌ها و ترجیحاتی می‌داند که از راه مشارکت سیاسی تجلی می‌یابد. چهره دوم نیز مفهومی اصلاح طلبانه از منافع را پیش فرض خود قرار داده، منافع را نه تنها شامل تقاضاها و مرجحات، بلکه شامل مقولاتی همچون فصل بندی وضعیت طردشدگان و حذف شدگان در نظام های سیاسی نیز می‌داند. در این میان، سومین چهره قدرت بر بنیان مفهومی رادیکال از منافع استوار شده و از منظر این چهره از قدرت، منافع شامل تقاضاها، مرجحات و امور دیگری است که تحت شرایط ممتاز انتخاب‌ها، یعنی خودمختاری و استقلال انتخاب کننده شکل می‌گیرد (همان: 74-75).

 

 

دیدگاه سه بعدی قدرت از زاویه نظریه‌پرداز آن، یعنی استیون لوکس، دربرگیرنده نقد کاملی از دیدگاه رفتارگرایانه و بیش از حد روان شناسانه  دو دیدگاه قبلی است و امکان بررسی راه‌های گوناگونی را فراهم می‌کند که توسط آن مسائل بالقوه یا از طریق عملکرد نیروهای  اجتماعی و رفتارهای نهادی و یا از طریق تصمیمات افراد، خارج از سیاست نگه داشته می‌شود. در این دیدگاه، منظور از “رفتارها” رفتارهای ساختمند شده اجتماعی و الگویافته فرهنگی گروه‌ها و نهادهاست یا رفتارهایی که در واقع، از طریق بی عملی افراد آشکار می‌شود. این امر می‌تواند در غیاب ستیز بالفعل و آشکاری که به طور موفقیت آمیز از آن جلوگیری می‌شود، اتفاق بیفتد. در اینجا با یک “ستیز پنهان” مواجهیم که در تضاد بین منافع کسانی که قدرت را اعمال می‌کنند و منافع بالفعل کسانی که کنار زده شده‌اند، مستتر است. این افراد ممکن است منافع خود را اظهار نکنند و حتی نسبت به آن آگاه نباشند. لوکس معتقد است، تاکید بر ستیز بالفعل و آشکار در واقع، نادیده انگاشتن این نکته اساسی است که موثرترین و بی سروصداترین استفاده از قدرت، جلوگیری از ظهور چنین ستیزی است. به تعبیر لوکس، آیا این حد بالای قدرت و موذیانه‌ترین نحوه اعمال آن نیست که با شکل دادن به درک، شناخت و ترجیحات مردم، در حد امکان، مانع نارضایتی مردم شده‌ایم، به گونه‌ای که پذیرای نقش خود در نظم موجود شوند؛ حال یا به‌این دلیل که بدیلی برای آن نمی‌شناسند و نمی‌توانند تصور کنند، یا به‌این دلیل که آن را به مثابه مقدرات الهی، مفید و ارزشمند می‌دانند؟ (همان: 76-75).

 

جامعه‌شناسان آمریکایی سه “الگو” از قدرت را که به نظر ناممکن می‌آید، پیشنهاد کرده‌اند:

 

الف) الگوی علیتی: برخی از این جامعه‌شناسان (سایمون) پیشنهاد می‌کردند تا جمله “الف بر ب قدرت دارد” جای خود را به جمله “رفتار الف علت رفتار ب است” بدهد. اما در این صورت چگونه می‌توان مثلا تهدید به اعمال مجازات را بیان کرد؟ یا سلسله مراتب را چگونه می‌توان مدنظر قرار داد؟ قدرت صرفا “علت اجتماعی” نیست (استیرن،1381: 79).

 

ب) الگوی مبادله‌گرا: پیتر بلا مبادله را هم چون فعالیتی ارادی تعریف می‌کند که به وسیله آن شخص دیگری را مجاب می‌کند تا در عوض پاداشی که دریافت می‌کند به خواسته‌هایش پاسخ دهد، و قدرت از مبادله‌ای بدون مراعات قرینه زاده می‌شود: شخص دارای منابع بیشتری است پس قادر است به دیگران “پاداش” دهد و از آنان آن چه را مایل است به دست آورد. دیگر زور ملزم کننده هویدا نمی‌شود: همه چیز ناشی از اراده صحنه‌گردانان است (همان: 79). اما طرح بلاو به هیچ وجه به منشا نابرابر بودن منابع نمی‌پردازد.

 

ج) الگوی “نظام‌مند”: به زعم تالکوت پاسونز، کل جامعه یک نظام به حساب می‌آید، یعنی مجموعه‌ای منسجم و فاقد تضاد. این نظام به خرده نظام‌هایی تقسیم شده ‌است که هر یک دارای نقش ویژه‌اند، هم چون دنیای اقتصادی (با نقش سازگار کردن)، جهان سیاسی(که نقش آن تحقق اهداف سیاسی است)، نظام هنجاری یا فرمایشی (که نقش آن ادغام کردن است)، مدار ارزش‌ها (که باید الگوی اساسی جامعه را حفظ کند). پول (مدار اقتصادی) هم ارز خودرا در مدار سیاسی (قدرت) و هنجاری (نفوذ) می‌یابد. قدرت ابزاری کارکردی است زیرا که به اهداف جمعی تحقق می‌بخشد، اهدافی که توسط مجموعه نظام تدوین شده‌است. پس قدرت نیازی ندارد که به خشونت دست یازد، همگان اقتدارش را تکریم می‌کنند. قدرت همواره مشروع است، زیرا به اهداف تحقیق می‌بخشد. این مشروعیت عبارت از حقی است که برای اعمال دارد و برای حفظ و صیانت قدرت کافی است تا کارایی آن نشان داده شود، یعنی قابلیت آن جهت تحقق مستمر اهداف. نمی‌توان این قابلیت را به اثبات رساند مگر با ارائه نشانه‌ها و نمادها؛ قدرت مانند پول دارای ماهیت نمادین است (همان: 80).

 

[1]cherach- bratez